Aproxima-se o grande evento anual do franchising no Brasil, a Expo ABF 2026.

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_{Acontece no Expo Center Norte entre 24 e 27 de junho, na quarta das 10h às 18h, de quinta a sexta das 13h às 21h e sábado entre 11h30 e 18h30.}

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O evento reúne centenas de marcas expositoras e milhares de visitantes em busca de boas oportunidades de negócio.

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Mas, ainda há muita dúvida e medo em relação ao modelo de franchising

Há quem pense que se trata de uma artimanha para “crescer sem abrir loja”, mas quem, em sã consciência, abriria uma loja de uma rede que não lhe pertence?

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O oposto também é verdadeiro, porque uma rede próspera, de marca reconhecida, deixaria outro abrir uma loja em seu nome e ainda ficar com a maior parte dos lucros?

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Se você ainda pensa assim, essas eram as mesmas dúvidas levantadas pela sociedade norte-americana em 1960, quando o franchising começou.

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Do começo

Os primeiros contratos de franquia eram instrumentos particulares, com condições híbridas entre diversos formatos.

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Em princípio, a modalidade foi bem aceita, a rede abriria mão de uma parte dos lucros e do controle, ficando com o compromisso de crescer e gerar economias de escala, que seriam compartilhadas entre todos.

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Para o franqueado, ela oferecia um novo caminho empresarial, favorecido por uma marca comum e processos validados.

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O diagrama acima resume a lógica mais importante do franchising: o mutualismo

1. A franquia recebe a receita operacional e arca com grande parte do risco local
2. O franqueador captura um pedaço menor da economia de cada ponto, enquanto coordena o sistema e desenvolve a marca
3. A rede se expande mais rápido, gerando ganhos de escala para toda a cadeia integrada

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A teoria na prática

De forma simplificada, podemos descrever a sociedade ou o mercado consumidor como populações que vivem juntas em uma determinada área.

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Esse ambiente reúne condições para viabilizar a vida de uma certa quantidade de habitantes, que interagem entre si em relações que podem ser de cooperação ou competição pelos recursos limitados. 

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O franchising é uma resposta inteligente em que forma-se uma cooperação essencial para a sobrevivência num cenário em que competem com grandes corporações.

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Mas, nem sempre, a cooperação é harmoniosa, havendo casos em que uma parte se sente prejudicada pela outra, por ter que fazer a maior parte dos esforços sem o apoio esperado.

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Arquitetura jurídica

Do ponto de vista jurídico e econômico, a franquia existe quando, além do uso de marca, há controle e assistência, e também pagamento obrigatório ao franqueador. 

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É exatamente assim que a regra federal dos EUA define o franchising, enquanto no Brasil, a Lei 13.966/2019 organiza essa relação em torno da Circular de Oferta de Franquia.

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O resultado prático é um modelo que troca propriedade direta por contrato, treinamento, padronização, monitoramento, royalties e regras de saída. 

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Estudos comparados

Em relação a redes próprias, o franchising tende a ser mais leve em capital, seu grande patrimônio é intangível. 

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Enquanto diante de um pequeno negócio independente, a operação franqueada perde em autonomia, sofre com taxas adicionais, mas tem acesso à marca, método, reputação, treinamento e coordenação da rede. 

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Redes hoteleiras também adotam modelos semelhantes, com estratégias de crescimento sem propriedade, aportando ativos imateriais, como gestão e marca. 

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Não existe modelo certo, bom ou ruim, o que existe é disponibilidade ou ausência de capital. Fazendo do franchising um formato ideal para economias descapitalizadas, como a brasileira.

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Anatomia das franquias

Sua estrutura tem cinco blocos: 

• Ativo intangível - a marca, o know-how, os procedimentos, os manuais, a base de fornecedores homologados e, em muitos casos, a inteligência comercial da rede.
• Contrato - converte esse pacote em direitos e deveres.
• Incentivos - royalties e o fato de o franqueado ser dono econômico da unidade local. 
• Controle - padrões, auditorias, treinamento, tecnologia e supervisão.
• Alocação de risco - a rede preserva a marca e a escala, enquanto o franqueado absorve boa parte do investimento da unidade e do risco operacional do ponto comercial.

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Estimativas de faturamento

Quando se trata de um modelo de negócios bem estruturado, fica mais fácil comparar loja com loja dentro da rede e entender a média de conversão de mercado.

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Na prática, quanto cada unidade consegue capturar do potencial disponível, métrica também chamada de Market Share.

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Esse % pode variar em função de características de porte e perfil dos lugares, quanto mais dados, mais preciso fica.

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O franqueador pode apresentar tais informações de desempenho financeiro, desde que, sobre base razoável, por escrito com transparência a respeito do método de estimativa. 

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Esse aspecto é decisivo para quem vai investir, mas também onde muitos erros acontecem, sobretudo por projeções comerciais fantasiosas. 

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O modelo econômico do franchising

_{Nota¹: síntese construída a partir da definição regulatória da FTC, da estrutura típica de contratos e taxas descrita em compilações setoriais, e das variações regulatórias Brasil, Austrália, Espanha e Reino Unido.}

_{‍Nota²: comparação analítica baseada na definição regulatória de franquia, na literatura recente sobre eficiência econômica versus operacional e em sínteses setoriais sobre contratos e taxas.} 

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Forças e fragilidades

A maior força do franchising é a capacidade de crescer rápido sem limitações de capital próprio.

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Não chega a ser uma corrida, mas é importante alcançar ganhos de escala.

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A segunda força é o operador local, o franqueado tem mais interesse em fazer uma unidade dar certo do que um gerente assalariado. 

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É uma resposta elegante, embora imperfeita, que integra agentes independentes sob uma mesma organização. 

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A terceira força é a transferência de know-how, primeiro da rede para franqueados, por meio de treinamento, suporte e acompanhamento, depois de franqueados para a rede.

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Se algo dá certo num lugar, pode ser replicado, se dá errado, é logo corrigido. 

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Sabe aquele ditado: “Combinado não sai caro”, esse é o maior ponto fraco do franchising.

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Primeiro porque é sempre difícil alinhar expectativas, a rede quer e precisa crescer, para isso apresenta a oportunidade para o franqueado, que busca um negócio que dê certo.

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Como todo caminho, tem seus percalços, primeiro porque o franqueado não tem controle sobre preço, sortimento, marketing, layout, fornecedores, tecnologia, canais digitais e uso da marca, mesmo a menor adaptação local tem que ser aprovada. 

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Essa concentração de decisões no topo, por vezes, encontra um franqueador que está em fase de crescimento, com menos atenção para a rede atual.

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Ou seja, boas ideias e ajustes necessários são adiados ou ignorados, o que enfurece o franqueado.

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Taxa de mortalidade

Estima-se que as franquias sejam mais resilientes do que negócios independentes, e é bem provável que sejam.

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Primeiro por conta da força da marca e do apoio à gestão, mas principalmente devido a estudos de mercado que validam a demanda antes da abertura da unidade.

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Depois, por serem um negócio bem estruturado, mesmo que o operador queira desistir, é mais fácil repassar para outro, de dentro ou de fora da rede. 

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Por fim, vale ressaltar que, quando uma franquia dá errado, ela quebra mais rápido do que um negócio convencional, simplesmente porque está presa a um padrão, tem taxas, fornecedores e outras obrigações que não podem ser relaxadas em períodos críticos.

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Conclusão

A lição mais importante é que o franchising não é um atalho para lucro garantido, mas uma escolha organizacional. 

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Ele funciona quando marca, contrato, incentivos, suporte e controle foram desenhados para a mesma lógica econômica. 

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Quando esses elementos conflitam entre si, o que poderia ser uma máquina de expansão, se reverte, com certa rapidez, numa máquina de conflitos.